1. 創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)
創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，一般至少經(jīng)歷三個階段：產(chǎn)品階段、商業(yè)化階段、全組織功能階段。
在產(chǎn)品階段，一般只有5-50個人。這個階段人員結(jié)構(gòu)單一，一般來講都是創(chuàng)始人的熟悉區(qū)。一個招聘專員可能就夠了，甚至一個行政專員就夠了。
在商業(yè)化階段，會迎來第一次組織能力升級挑戰(zhàn)，就是建立商業(yè)化團隊或者銷售團隊。銷售團隊和產(chǎn)研團隊的特性可以說相差萬里，截然不同的人員結(jié)構(gòu)、思考模式、工作模式、和激勵模式。這個階段公司一般會有50-150人，銷售團隊如果起步錯了，重建一次隊伍的代價非常高昂。
如果創(chuàng)業(yè)公司有幸闖過前面兩關(guān)，會迎來第三次組織能力升級，就是建立中后臺團隊，比如GR、PR、Legal，還有運營、財務(wù)、人力、審計等等。各個職能都有自己的思考方式、專業(yè)框架、甚至亞文化。這個階段公司可能會有100-300人，全組織體系基本出現(xiàn)。如果磨合不好，要么前臺得不到專業(yè)支持，要么前臺被中后臺困住。
CEO往往覺得HR在很多方面不及預(yù)期，細致的不夠高度、專業(yè)的不夠溫暖、靈活的不夠框架、招聘的不會薪酬、薪酬的不會人際關(guān)系、人際關(guān)系的拿不到結(jié)果......。總之一句話，有沒有更好的HR推薦一下。
其實HR對CEO也有很多吐槽，戰(zhàn)略不清晰、業(yè)務(wù)增長乏力、薪酬缺乏競爭力、不在乎員工流失和雇主品牌、對人不夠尊重、自己不懂專業(yè)也不愿意學習、對HR只派任務(wù)缺乏支持、出去聽了個概念回來就搞一陣風......。千言萬語到最后，有沒有更好的公司推薦一下。
CEO期望HR能夠，懂業(yè)務(wù)、懂專業(yè)、懂人性、能招聘、會考核、懂激勵、懂組織、懂文化、懂戰(zhàn)略......。有時候CEO還提到自己就喜歡抓業(yè)務(wù)，和人相關(guān)的事情希望HR都抓起來。這個時候如果問一句，你給HR薪酬待遇有多高，往往就把天聊死了。
這個過程充滿了錯配，包括發(fā)展階段的錯配、人員能力的錯配、薪酬水平與期望值的錯配、CEO自己的認知盲區(qū)。
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要向職業(yè)化公司轉(zhuǎn)型，總要經(jīng)歷一任“造車”的HR，之后就可以接受“開車”的HR。
“造車”的HR一般來說最好是專業(yè)的，當然也有華為那樣的模式。“開車”的HR可以是專業(yè)的，也可以是來自業(yè)務(wù)的，專業(yè)要求就不再那么高。
也有一些公司的HR自始至終都是水平一般的，但是業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展掩蓋了特定部門專業(yè)性的不足。
2. HR的畫像
創(chuàng)業(yè)公司在早期階段，HR的核心矛盾就是招聘，可能招聘經(jīng)理就是合適的。招聘經(jīng)理的培養(yǎng)期一般是3-5年，薪酬在20-50萬之間。
在創(chuàng)業(yè)公司的成長期，HR的核心矛盾是建立全HR模塊，包括招聘、薪酬、員工關(guān)系、組織發(fā)展、培訓發(fā)展，開始需要有HR全模塊認知和領(lǐng)導力的HRD。HRD的培養(yǎng)期一般需要5-10年，薪酬在50-150萬之間。
在創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)模階段，HR的核心矛盾是建立全組織體系，包括前臺業(yè)務(wù)團隊、中臺專業(yè)團隊、和后臺職能團隊，需要對組織全功能規(guī)劃和文化塑造有認知和領(lǐng)導力的HRVP。HRVP的培養(yǎng)期一般需要10-15年，薪酬在200-1500萬。
理想的HR，是“見過+建過+適配”的HR。
“見過”，就是在大型組織體系中，對組織的崗位分工、流程協(xié)作、人才水平、HR分工協(xié)作，有認知、有觀察、有思考。
“建過”，就是參與過大型組織體系建設(shè)，參與過組織規(guī)劃、文化建設(shè)、人才建設(shè)、HR團隊建設(shè)，有實操經(jīng)驗和反思。設(shè)計專業(yè)體系和落地專業(yè)體系，本質(zhì)上不是一個能力。設(shè)計專業(yè)體系是個專業(yè)能力，落地專業(yè)體系是領(lǐng)導力。
“適配”，就是階段適配、價值適配、價值觀適配。
理想的HR，是“好學校+好公司+高績效+穩(wěn)定+年富力強+性別”。
“好學校”，目的是篩選邏輯智力和持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，主要是看持續(xù)學習的潛力和悟性。
“好公司”，目的是篩選價值觀和方法論，主要是看專業(yè)基礎(chǔ)訓練和基本價值觀訓練。好公司，一般是指行業(yè)內(nèi)或者相關(guān)專業(yè)的頭部公司或者目標公司。
“高績效”+“穩(wěn)定”，如果在好公司是高績效和穩(wěn)定的，是一種很好的綜合能力的背書。穩(wěn)定，一般指在目標公司里有三年以上經(jīng)歷。
“年富力強”，精力充沛還是做事情的基礎(chǔ)，有精力才能成為頂梁柱。精力一般和年齡有相關(guān)性。
“性別”，沒有一定之規(guī)，核心是看人生發(fā)展階段，職業(yè)或者事業(yè)在當期是否是優(yōu)先順序，以及性別特質(zhì)是否適合組織當期關(guān)鍵矛盾。
理想的HR，是“商業(yè)敏感性+組織敏感性+人際敏感性”。
“商業(yè)敏感性”，是指HR要有商業(yè)視角和財務(wù)視角。商業(yè)視角，往往包括行業(yè)理解、戰(zhàn)略認知、競爭視角。財務(wù)視角，主要是指對于收入、利潤、成本的理解，尤其人工成本對于收入和利潤的影響。商業(yè)敏感性的培養(yǎng)，最好的路徑是類似商學院的課程結(jié)構(gòu)。
“組織敏感性”，是指HR對組織的全功能模塊有認知、對組織的跨功能合作有認知，核心是組織診斷與設(shè)計能力，包括崗位設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計。組織敏感性的培養(yǎng)，可以通過社會學和政治學的閱讀學習。
“人際敏感性”，是指HR對于人性幽微的洞察，對“字里行間”的解讀，尤其在招聘、薪酬、辭退場景下的政策設(shè)計和落地能力。人際敏感性的培養(yǎng)，可以通過心理學、組織行為學、哲學、和宗教的理解。
理想的HR，可以是“0.75 HR”或者“3.0 HR”
“0.75 HR”，是相對于“1.0 HR”而言的。如果“1.0 HR”是見過+建過+適配，那“0.75 HR”就是見過+適配。0.75 HR可能是個非常好的策略，性價比可能更高，但是組織需要有共同成長和包容的文化。
“3.0 HR”，是牛刀殺雞的策略，是基于未來組織規(guī)模的策略。但是“3.0 HR”直接成本和間接成本都很高，除非組織對自己的未來增長極具信心、對自己的成本結(jié)構(gòu)極具信心，否則不一定是好的策略。
3. CEO的畫像
HR既然是人才專家、組織專家、商業(yè)專家，當然也會識別和篩選CEO。專業(yè)人員有自己的個人品牌，CEO也有自己的個人品牌。
理想的CEO，應(yīng)該是“志向遠大+快速增長+認知清晰+情緒穩(wěn)定+尊重人+愿意分享”。
“志向遠大”，就是愿力極強、驅(qū)動力極強、目標高遠且可信。
“快速增長”，業(yè)務(wù)快速增長、愿景清晰、路徑清晰、進度表清晰。
“認知清晰”，知道自己知道的，也知道自己不知道的，對于自己不知道自己不知道的窗口也有認知，而且有學習意愿和方法。
“情緒穩(wěn)定”，CEO善于管理自己的能量和情緒，不會隨意傾瀉自己的負面情緒給周圍的人。
“尊重人”，不僅是基本的禮儀，還包括愿意認可人的發(fā)展需求，并愿意提供時間、資源和環(huán)境。很多CEO對待高管和員工的口頭語經(jīng)常是“干掉”，這樣的職業(yè)素養(yǎng)以及由此體現(xiàn)的人文素養(yǎng)都代表了企業(yè)對待員工的天花板。
“愿意分享”，正確評估和認可貢獻，合理分配價值創(chuàng)造。
優(yōu)秀的HR，不會愿意向非CEO崗位匯報。中間隔一個崗位，看似一個崗位，實際增加的溝通障礙和降低的影響力以10倍計算。同時也說明CEO并沒有把組織和人力資源當做自己的優(yōu)先順序。
優(yōu)秀的CEO，不會認為和人相關(guān)的事情，都是HR的事情。人才、組織、和文化，第一責任人都是CEO。沒有CEO的認知和推動，HR不可能成功。
組織的各級業(yè)務(wù)主管，都是各自業(yè)務(wù)單元和專業(yè)序列的人才、組織、和文化的第一責任人。HR不可能是組織中各專業(yè)序列和業(yè)務(wù)單元的專家，沒有人是，CEO也做不到。CEO對此要有正確的認知，而且要為CXO們和HR提供正確的引導，而不是錯誤的站在CXO一邊認為“人的事情都是HR的事情”。
HR不可能具體指導運營CXO、研發(fā)CXO、供應(yīng)鏈CXO、財務(wù)CXO如何建設(shè)他們的人才隊伍和文化。CEO和HR可以診斷他們的能力、選拔合適的人選、提供目標和評價、幫助一定程度的能力建設(shè)。但是創(chuàng)業(yè)公司的CEO和HR，沒有能力具體指導他們的工作，成熟公司有時候可以。
杰出的CEO會在大量的組織矛盾中做出識別和判斷，并和HR一起聚焦關(guān)鍵矛盾。
這其中包括大量“對與對的選擇”，而不是“對與錯的選擇”，比如：規(guī)模與利潤、速度與質(zhì)量、過程與結(jié)果、效率與公平、平等與權(quán)力、人才密度與規(guī)模、包容與淘汰、領(lǐng)先與跟隨、自由與責任、Context與Control......。
很多CEO對組織的關(guān)鍵矛盾沒有認知，沒有認知框架，也沒有學習意愿，甚至經(jīng)常把對與對的選擇錯誤的陳述為對與錯的選擇，比如“去KPI”、“去組織”、“去流程”。這種錯誤和不專業(yè)的認知和表述，經(jīng)常把優(yōu)質(zhì)的候選人拒之于千里之外。
一撇捺 
2023-09-04 16:37:34