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像趙剛一樣做人力資源
COE > COE研究 > 正文 937 黃紅發(fā) 中人網(wǎng) 2015-07-28 09:08:03

【案例】今年研發(fā)部員工流動較大，一些老員工也都紛紛請辭，到目前為止，三十幾個人的團隊已經(jīng)離職了十幾個。我私下了解過，這些員工對部門經(jīng)理的管理風格意見較大，反映其公私不分、工作分配不均、不為下屬爭取...

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【案例】
 
今年研發(fā)部員工流動較大，一些老員工也都紛紛請辭，到目前為止，三十幾個人的團隊已經(jīng)離職了十幾個。我私下了解過，這些員工對部門經(jīng)理的管理風格意見較大，反映其公私不分、工作分配不均、不為下屬爭取福利、愛罵人……等等。
 
為了人員的穩(wěn)定，我該如何幫助研發(fā)部經(jīng)理提升管理技能，改善管理風格呢？
 
【解析】
 
技術部門的管理者多數(shù)也都是從技術崗位提升而來，他們的優(yōu)勢是技術過硬能搞定下屬所無法搞定的技術方面的問題，他們的不足呢？主要在于管理方面，例如管理相對的粗獷，就像李云龍一樣，在目標面前永遠都是粗爆，只要結(jié)果而不會去考慮員工的感受與心理承能力。
 
在戰(zhàn)爭時代可能是位不錯的軍事主管，在十年前可有是一位不錯的管理者，但放在今天呢？其結(jié)果就是案例的再呈，基本上這一套吃不開——員工不認同。員工也很簡單，對于管理者不認同也不會去給你提太多的建議，而是直接用“腳投票”，身與心的離去是干脆的也是最直接的方式，也算是一種“以暴制暴”吧？
 
有專家學者建議，對于技術性人才進行“管理者綜合能力提升”培養(yǎng)，對他們進行系統(tǒng)的培訓，快速提升他們的管理能力。請問能做到嗎？想改變李云龍容易嗎？不可能！戰(zhàn)爭結(jié)束后，李云龍被派到南京軍事學院進修，幾年的系統(tǒng)學習他改變了多少呢？從小說與視頻中都能體會到改變不大。因此，不要試著去改變一位像李云龍一樣的部門主官的行事風格。
 
遇到李云龍一樣的技術性管理者，人力資源者怎么辦？回到本案例，“三十幾個人的團隊已經(jīng)離職了十幾個。我私下了解過，這些員工對部門經(jīng)理的管理風格意見較大”作為HR還需要私下了解嗎？需要等到團隊人員流失近50%才開始重視嗎？
 
無論是新來的HR還是在職以有一段時間了，都不應出現(xiàn)這種情況，而在離職三五時你就應有所警覺并尋找問題的根源。從部門的目標業(yè)績達成的方式去與部門負責人溝通，去協(xié)助解決問題。因為案例中沒有給出研發(fā)部門的負責人是不是新任者，如果是新任的那么就在第二個提出離職時就應有所有重視與協(xié)調(diào)了。如果研發(fā)部負責人不是新任命的，但問題卻在這一個時期才集中爆發(fā)，那就不一定是他的管理問題。
 
人力資源要想發(fā)揮出價值，應做到以下幾點：
 
其一、敏銳性，遇事要的高度的敏銳性，任何事情在剛發(fā)生或還沒有完全發(fā)生時就應能感受到可能的變化。發(fā)生事情后，應第一時間找到相應的人員進行溝通，找到解決方案。哪怕是你的方案沒有被接受但只要后面的結(jié)果你的預期值接近，那么你的能力就會慢慢地被認同。
 
李云龍無論怎樣保密，避開趙剛作些決定，趙剛都能從士兵的動態(tài)、表現(xiàn)判斷出問題，能極時主動的找到李云龍溝通，從爭鋒相對被李云龍瞧不起到與之相敬如賓，沒有這種洞察能力趙剛的在獨立團的命運也會和前幾位一樣。
 
其二、有良好的業(yè)務技能，人力資源不是全能手，但一定是萬油燈，了解業(yè)務流程與關鍵結(jié)點。在關鍵的時候，無意間暫露一下身手，讓業(yè)務部門中高層刮目相看，就像趙剛能在500米之外一槍爆頭鬼子一樣，立即在李云龍心中改變地位。
 
第8集中，趙剛500米一槍就把鬼子暴頭了。在李云龍看來，趙剛作了一名個大學生、知識分子、文弱書生，能拿穩(wěn)槍就已經(jīng)很不錯了，怎么就能這么準呢？他不是嘴上吹的，值得刮目相看。趙剛到獨立團后，才算是站端了腳，在后來的過程中才能發(fā)揮出政府應有的角色與價值。
 
其三、沉下去的心態(tài)，人力資源不是天天坐在辦公室里處理文書，因為你不是秘書角色的定位。你的主要職能是開發(fā)人才的潛能。怎樣開發(fā)，那得想辦法提升自己對業(yè)務的了解，走到戰(zhàn)士中去，和戰(zhàn)士一起沖鋒陷陣。部隊被包圍，趙剛同樣能領導一支分隊向敵人發(fā)起進攻，你能做到嗎？
 
特別是遇到像李云龍這樣的職能主管，從事人力資源者只有象趙剛那樣從業(yè)務的角度、專業(yè)的角度、自身心態(tài)下沉的角度去影響他們，才能發(fā)揮出應有的價值。
 
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