如果你在大街上隨便攔下一位路人，問他有沒有聽說過奧托立夫，十有八九得到的回答是沒有。但是，只要你坐過或開過汽車，就很可能看到過或使用過奧托立夫的產(chǎn)品。
1953年，奧托立夫誕生于瑞典，是安全帶的首創(chuàng)者。多年來，奧托立夫堅持以“拯救更多的生命”為愿景，并嚴(yán)格遵循標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)理念和流程。
如今，奧托立夫是全球規(guī)模最大的汽車安全系統(tǒng)制造商，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產(chǎn)品。1989年，奧托立夫進入中國，至今已建立14家生產(chǎn)工廠、1個技術(shù)中心和1個區(qū)域總部。
對生命的敬畏、對品質(zhì)和流程標(biāo)準(zhǔn)化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位和影響力。
但是，這種嚴(yán)謹(jǐn)性和不妥協(xié)也帶來了一個挑戰(zhàn)——束縛了員工的創(chuàng)新思維，使他們專注于產(chǎn)品創(chuàng)新和流程細(xì)節(jié)，沒有能夠看到其他領(lǐng)域的創(chuàng)新機會，缺少對外部變化快速響應(yīng)的敏捷性。
2018年前后，中國汽車市場風(fēng)云突變。首先，中國汽車市場開始進入微增長階段，市場競爭將更加激烈。其次，全球汽車行業(yè)的中心已經(jīng)從歐美轉(zhuǎn)向中國，尤其是中國造車新勢力的崛起，正在引領(lǐng)全球汽車的發(fā)展。
對奧托立夫來說，既要緊跟中國汽車市場這個未來，又要快速響應(yīng)客戶的創(chuàng)新迭代，提供它們需要的產(chǎn)品和服務(wù)。再者，中國本土零部件供應(yīng)商在迅速崛起，生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)越來越好，不斷縮小跟奧托立夫的差距。
無論是內(nèi)部的創(chuàng)新局面，還是外部的市場變局，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強。
要想讓奧托立夫中國的員工改變創(chuàng)新思維、激發(fā)創(chuàng)新活力，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構(gòu)上來個翻天覆地的大變樣，是不現(xiàn)實的。
因此，唯一可行的方案，就是在保持奧托立夫中國現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上，“辟出一塊試驗田，在上面長出一個新物種，讓它像一個火把一樣，照亮和點燃整個組織的創(chuàng)新活力”，奧托立夫中國區(qū)及全球SCM和運營的人力資源副總裁趙亞解釋道。
2018年8月，奧托立夫中國區(qū)成立了一個叫做Innovation SWAT的敏捷組織，并給它定義了一個初步的框架：
1. SWAT團隊的總體目標(biāo)是提升產(chǎn)品競爭力，爭取更多業(yè)務(wù)增長。
2. 這是一個跨職能團隊，初步涵蓋產(chǎn)品、工藝、采購這三個職能。
3. SWAT團隊由團隊領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)組建。
4. 初期團隊規(guī)模在12人，后期視情況增減。
5. SWAT團隊不設(shè)立KPI考核指標(biāo)。
可以看出，公司高層對SWAT團隊幾乎沒有設(shè)立任何的條條框框，也沒有提出任何的量化指標(biāo)，并且給團隊領(lǐng)導(dǎo)者充分放權(quán)。
“SWAT團隊是個敏捷組織，如果給出太多的限制和框架，它等于又回到原來的體系，還談何敏捷、靈活性、創(chuàng)新？”趙亞說。
至今，成立兩年半時間，SWAT項目朝著“提升產(chǎn)品競爭力，爭取業(yè)務(wù)增長”這個總目標(biāo)，已經(jīng)實施了近270個項目，其中40個左右取得了成效，為公司實現(xiàn)了可觀的收益。不過，它帶來的遠(yuǎn)不止這些。
首先，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，安曉超的成長最為顯著。趙亞經(jīng)常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘干起來了。”言下之意，兩年半的鍛煉，讓安曉超已經(jīng)從一名技術(shù)研發(fā)人員、小團隊負(fù)責(zé)人，蛻變?yōu)橐粋�創(chuàng)業(yè)者、一個企業(yè)家。
其次，團隊成員的潛能和內(nèi)驅(qū)力得到激發(fā)。在團隊成員的培養(yǎng)上，安曉超傾向于通過項目鍛煉人，也就是干中學(xué)、學(xué)中干。他會基于具體項目的需求，讓團隊成員有針對性地去學(xué)習(xí)相關(guān)知識和技能。這種任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)效能，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于先學(xué)后做。
最后，也是最為重要的一點是，SWAT項目的星星之火開始燎原。2020年年底，不止一個傳統(tǒng)部門或團隊找到趙亞，提出也要成立SWAT團隊。
“通過SWAT項目，我們點了一把火，我們希望能點燃更多的火把。但是，敏捷創(chuàng)新的組織形式不只有現(xiàn)在的SWAT團隊，我們希望大家吸收SWAT團隊的創(chuàng)新文化，然后找出最適合自己部門的敏捷組織形式。只有這樣，整個組織的創(chuàng)新活力才能真正燃燒起來。”趙亞說。
在安曉超看來，SWAT團隊之所以能夠成功，頭等重要的就是中國區(qū)高層大膽放權(quán)。
從一開始，公司高層就只是給出了一個基本的框架，沒有用更多的制度和規(guī)則進行約束，也沒有主動地干預(yù)團隊任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么項目，不做什么項目，都由SWAT團隊自己說了算，按照他們自己的節(jié)奏來。
團隊成立之初，安曉超需要向中國區(qū)高層組成的管理委員會一個星期匯報一次工作，以免在一些關(guān)鍵決策上因為一個人的盲區(qū)而造成較大損失。不過，差不多半年后，匯報的頻率就大大降低，變成了每兩個月匯報一次。
當(dāng)然，公司高層對SWAT團隊充分放權(quán)，并不表示他們因此減少了對團隊的支持。恰恰相反，在SWAT團隊2年多來的發(fā)展過程中，中國區(qū)高層，甚至全球高層，都對團隊給予了充分的賦能和支持。
在最開始的SWAT團隊領(lǐng)導(dǎo)者競聘中，中國區(qū)總裁、幾位職能副總裁，還有多位總經(jīng)理，全都親自出馬，為這個團隊領(lǐng)導(dǎo)者人選把關(guān)。
從SWAT團隊12人的初定規(guī)模來看，為這樣一個小團隊找一個領(lǐng)導(dǎo)者，公司高層幾乎傾巢而出，足可見對這個項目的重視和支持。
而在SWAT團隊的日常運營中，公司高層也在持續(xù)關(guān)注他們，不僅定期聽取團隊的工作匯報，團隊碰到任何挑戰(zhàn)、困難，都可以直接找高層溝通。
如果全球CEO、CHRO等高管來中國區(qū)視察工作，公司一定會讓安曉超去給他們作報告，借機為SWAT團隊進行宣傳。另外，公司內(nèi)部的各種評獎中，也總少不了SWAT團隊的份。
SWAT團隊的成功，當(dāng)然也離不開團隊成員的自我驅(qū)動、自我進化。
SWAT團隊成員相信，在這個團隊，通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，他們的能力會得到很大的鍛煉，也因此保持了旺盛的求知欲和挑戰(zhàn)欲。
也有一些成員，原本就是團隊管理者，他們加入SWAT團隊，是希望嘗試一些不同的東西，從而實現(xiàn)自我突破，獲得新的成長。
而公司高層的關(guān)注也給團隊成員帶來了很大的動力。如果2年多來SWAT團隊一直默默無聞地做事，做出的成績也沒有多少人知道，他們的工作激情早就被消耗沒了。
正是公司高層給予了全力支持，并抓住各種機會宣傳他們的工作、認(rèn)可他們的成績，使這些團隊成員充滿了榮譽感和成就感，進而保持了無比高漲的工作熱情。
有人可能會問：SWAT團隊不跟傳統(tǒng)的跨職能項目團隊一樣嗎？“看起來兩個團隊做的事情差不多，但本質(zhì)上，它們的管理邏輯、對成員心理的影響等都是不一樣的。”安曉超說。
首先，SWAT團隊就是一個部門，領(lǐng)導(dǎo)者和成員之間是實線的匯報關(guān)系，團隊的目標(biāo)就是所有成員的統(tǒng)一目標(biāo)，所有人都是為這個團隊服務(wù)的。
而傳統(tǒng)項目團隊往往是圍繞一個項目臨時組建的，成員都是臨時從不同職能部門抽調(diào)來的，他們與團隊領(lǐng)導(dǎo)者之間是虛線的匯報關(guān)系，真正聽命的還是職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者，真正服務(wù)的也是職能部門。
所以，從成員專注度和項目執(zhí)行效率來看，兩個團隊會有很大的不同。
其次，SWAT團隊成員對自己的團隊有強烈的歸屬感和集體感，他們一起辦公，一起開會，一起執(zhí)行項目，幾乎所有工作時間都一起度過。
而傳統(tǒng)項目團隊是臨時性組織，成員對團隊沒有歸屬感，成員之間往往缺乏熟悉度和交流欲望，開會討論可能更多是就事論事。
在這種情況下，SWAT團隊的互信程度和合作效率會更高一些。
最后，傳統(tǒng)職能部門往往存在“信息豎井”現(xiàn)象。在傳統(tǒng)部門，信息都是自下而上層層傳遞的，通過分析和判斷，最后形成一份份報告。在這個過程中，信息傳遞會出現(xiàn)失真，最終導(dǎo)致報告存在偏差。
在傳統(tǒng)項目團隊中，來自不同部門的成員帶來的可能就是這樣的分析報告，這對團隊要做的項目來說肯定不是好事。
而在SWAT團隊，所有信息和數(shù)據(jù)都是成員自己第一手收集的，這對于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題無疑是最有利的。
當(dāng)然，SWAT團隊作為敏捷創(chuàng)新的組織形式，并不是所有企業(yè)都適用。安曉超的建議是，專業(yè)分工越細(xì)、規(guī)模越大的公司，可能更適合。
企業(yè)規(guī)模一大，往往分工就越細(xì)，這時候，各個部門就像一個個孤島，難以從全局的視角來看待問題。同時，在一個個孤島之間，也會存在很多盲點，使各種問題和機會無從發(fā)現(xiàn)。
SWAT團隊是個多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發(fā)現(xiàn)更多的創(chuàng)新機會。
而要運營好SWAT團隊，真正使它帶來創(chuàng)新和激發(fā)組織活力，有幾點很重要。
第一，要搭建這樣一個團隊，公司各個職能的最高領(lǐng)導(dǎo)首先要認(rèn)可它，并且用開放的心態(tài)來支持它。
第二，在運營上，要給SWAT團隊一定的開放空間，讓它有一個迭代調(diào)整的過程，而不是一開始把什么事都完全想好。
第三，不要把SWAT團隊設(shè)置在某個職能部門下面，否則推動起來會很費勁，很容易被扼殺掉。
第四，SWAT團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該公開競聘產(chǎn)生，而不是指派，這樣做有利于公司高層和團隊領(lǐng)導(dǎo)者之間、團隊領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員之間建立互信，而互信正是SWAT團隊成功的基石。
從目前來看，奧托立夫中國區(qū)的SWAT項目會繼續(xù)下去，也將持續(xù)創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新成果。不過，它也面臨著不少挑戰(zhàn)，比如：
如何保持團隊成員的長期積極性？如何規(guī)劃團隊成員的發(fā)展和出路？如何找到更多的創(chuàng)新點，尤其是顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新？
事實上，SWAT并不是奧托立夫中國區(qū)在實施的唯一一個敏捷組織項目。在SWAT團隊成立后沒多久，中國區(qū)高層還嘗試了其他幾個敏捷組織項目，比如為不同客戶提供差異化產(chǎn)品組合策略的Product Planning（產(chǎn)品規(guī)劃）團隊項目、對現(xiàn)有產(chǎn)品的變更方案進行管理的“威武”團隊項目等。
不管是SWAT項目、產(chǎn)品規(guī)劃項目、“威武”項目，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT項目，在奧托立夫中國區(qū)高層看來，它們都像是一個個火把，不僅點燃團隊自身的前進動力，更照亮整個組織的創(chuàng)新文化，激發(fā)整個組織的創(chuàng)新活力。
所以，敏捷創(chuàng)新的組織形式可以有很多種，但是，改變創(chuàng)新思維，點燃組織活力，應(yīng)該是所有敏捷組織的初心和目標(biāo)，這正是奧托立夫SWAT項目給我們的最大啟示。
《商業(yè)評論》 
2021-06-08 15:11:35