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作者：彭先鋒 品牌顧問 互聯(lián)網(wǎng)運營專家

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對于目標管理，其實最重要的是要知道——它的意義何在？為什么我們要進行目標管理？目標管理它的定義是什么？

因為，如果我們不了解，所謂的目標是什么，那就談不上所謂的目標還要進行管理。

只有當我們知道了目標的重要性，在以后的個人工作、團隊管理、業(yè)績管理中才能循序前進。

在這里我與大家分享一個例子：

結果一個月后的月考中，他的英語成績打了106分。

通過這例子，我們可以看出制定目標的重要性。如果在做一件事情時，不制定一個目標，那么我們的努力就沒有方向，就是白費的。

再以一個小店鋪為例：

  1、借助目標說明公司或者團隊的期望及要求

比如說：企業(yè)制定了這一季度的業(yè)績目標——一百萬，這個業(yè)績目標，就是我們對團隊的一個期望和要求，期望團隊在這一個季度完成一百萬的業(yè)績，要求他們努力做到。

  2、通過目標分解使各級人員負起責任

當說明了團隊的期望時，我們將對團隊進行分工。比如說：針對于這一季度我們一百萬的業(yè)績，我們銷售應該做什么？我們售后應該做什么？

通過這樣一個任務分解，我們團隊中的每一個成員就都清楚：“這一季度對我們的要求是什么？我們對此要承擔什么責任？”

那么他們的行動目標就會變得清晰，就不會感覺到迷茫。

  3、目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)

這個怎么理解？就是說，如果我們這一季度定的一百萬的目標，通過任務分解下來，我們的A銷售應該完成30萬的業(yè)績，我們B銷售應該完成20萬業(yè)績。

那么一季度下來，A與B到底有沒有到達這個目標？如果沒達到，那么他的考核、他的績效、他的提成相應地就會減少。如果達到了或者超過了，那么他的績效與提成就會相應進行增加。

這些目標與相應的標準，就是我們進行員工考核的一個依據(jù)。

  4、目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡

其實，這是目標管理中非常重要的意義。為什么我們要進行目標管理？除了讓我們高效到達目標之外，還有就是把握企業(yè)的命運，保持企業(yè)、團隊長期與短期利益之間的平衡。

舉一個很簡單的例子：

它就是讓我們在企業(yè)管理，或者說團隊管理中，大家擁有一個共同的目標，塑造起共同的價值管理。然后通過任務分工，各司其職，各自承擔相應的責任，樹立績效管理意識到員工心中，促進個人與團隊整體目標的達成與不斷向前發(fā)展。

但是，理解了目標管理的重要性與概念之后，當我們去進行目標管理的時候，你會發(fā)現(xiàn)，目標管理我也懂呀，但是怎么就是使用不起來。其實，這也是很多人的問題。

那為什么會這樣呢？

主要是因為我們在進行目標管理時遇到一些問題，而這些問題，影響到了我們有效的進行目標管理。

這類問題我們大致可分為四個類型：

  第一類：就是目標難以確定，標準難以量化。

這就是我開篇第一個例子所說的那個高中同桌，他想提高成績，但只是說提高，到底提到多少沒有確定一個目標。他所說的提高，也很難量化，就是數(shù)據(jù)化。

再就是我之前講的那家店鋪，天天想著拓客賺錢，卻從未給自己定一個目標。這就是他們所遇到的問題。

  第二類：目標難以長期化，目標難以靈活變動。

什么意思呢？就是我們制定了一個目標，但是這個目標只是一個短期的目標，很難長期化，這個目標在很短的時間里，就不適應市場環(huán)境了。

再者目標難以靈活變動，當我們根據(jù)市場情況制定了一個目標后，但是突然市場環(huán)境發(fā)生了變化，而這個時候我們的目標，本應該隨之改變的，但是因為資源的情況、人員的情況，卻遲遲難以改變。

  第三類：目標制定參與性較差。

這個問題也是很普遍的問題，就是當我們的企業(yè)或者團隊，在制定一個目標的時候，在一定程度上，沒有經(jīng)過大家的參與討論分析，導致目標制定存在一定的偏差。

同時沒有大家參與制定，大家執(zhí)行起來缺乏主人翁意識，造成執(zhí)行力差，消極怠工。

  第四類：不同層次對目標的理解差異，目標監(jiān)控失去平衡。

這是企業(yè)或者團隊變大之后，常會出現(xiàn)的問題。當整個組織龐大后，組織的目標在傳遞的過程中，組織成員理解各異。尤其在組織目標不斷變化時，組織成員更加摸不著頭腦。同時，對于目標的進程控制變得非常難。

針對于這些，管理科學里面有一個目標管理的方法論——就是我們的SMART原則。

進行目標管理的時候，我們要遵循SMART原則里面的五項要點：

  1、明確性

所謂明確：就是要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準。明確目標，幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一，就因為目標定得模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給相關成員。

比如說：目標是“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法。

如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1.5%或者1%；提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

除此之外，有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。

我們應該這樣，比方說：我們將在月底前，把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準，這樣我們定的目標就明確了。

所以，我們的目標設置要有：項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，這樣的話，就能夠很清晰看到，我們的團隊計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度。

  2、衡量性

衡量性就是指：目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。

比方說：為所有的老員工安排進一步的培訓管理，進一步是一個既不明確，也不容易衡量的概念。

到底指什么？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

所以我們應該這樣，準確地說，在什么時間，完成對所有老員工，關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標就變得清晰可衡量。

這其實跟我之前提到的，我同桌說提高成績，那么這個成績要提高多。我的店鋪要賺錢，要賺多少錢，這些都要明確到有一個具體的數(shù)據(jù)。

在目標的衡量時，要遵循“能量化的質化，不能量化的流程化”。使我們有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的、可度量的標尺，杜絕在目標設置中，使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。

對于目標的可衡量性應該首先從：數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行。如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后，再從以上五個方面衡量。如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

  3、可實現(xiàn)性

目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力，一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是——一種心理和行為上的抗拒，從而給達成目標造成影響。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映�，F(xiàn)今，這種做法越來越?jīng)]有市場，今天員工的知識層次、學歷、自身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度，都遠遠超出從前。

因此，領導者應該更多吸納下屬，來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

所以在目標設置時，要堅持員工參與、上下左右溝通，使定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來，可以到達的目標，不能制定出跳起來永遠達不到的。

  4、相關性

目標的相關性是指：實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。

比如：一個前臺，你讓她學點英語，以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平，和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標，與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習打籃球，那就比較跑題了，因為前臺學習打籃球，這一目標與提高前臺工作水準這一目標，相關度很低。

  5、時限性

時限性就是指目標是有時間限制的。例如：我將在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一個確定的時間限制。

沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司暴跳如雷，而下屬覺得委屈。

這種沒有明確的時間限定的方式，也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

所以，我們在目標設置時要具有時間限制。根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化，及時地調整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的業(yè)績目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程，也是對團隊的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程，也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

  第一個方法就是：剝洋蔥法

其實對很多人來說，實現(xiàn)目標的過程，是由現(xiàn)在到將來，由小目標到大目標，一步步前進的。

但是在一個企業(yè)或者團隊里，推進一個目標的最高效的方法，則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反，運用“剝洋蔥法”，由將來到現(xiàn)在，由大目標到小目標層層分解。

就是說，團隊定一個大目標，然后再進行分解，分解到每一個成員。

比如說：

  第二個方法就是：目標樹形圖

就是當我們企業(yè)，或者公司定下一個大目標的時候，我們就根據(jù)：部門、項目、時間、產(chǎn)品這些進行任務的分解，各層級的目標進行細分。

當企業(yè)的目標制定后，根據(jù)目標樹形圖，按照各部門的工作職責，進行部門任務分解，告知其要達成的關鍵效果是什么？具體有什么樣的標準與要求？

這些就變成了他們的工作目標，當了解了本部門的工作目標之后，本部門就會開始采取行動計劃，在這一個目標達成的過程中，時時進行控制，不偏離方向，時間節(jié)點控制好。

同樣的，個人在工作中也可以這樣進行目標實施。

首先，根據(jù)團隊的目標明確后；然后，團隊根據(jù)團隊成員個人的崗位職責進行任務分解，要求成員要達到什么結果？具體是什么標準？

最后這個就是成員個人的工作目標，那么此時，他就可以根據(jù)自己個人的目標采取行動計劃。同時，自己對目標進行把握，在制定出來的時間節(jié)點達到要求的結果與標準。

以上，關于何謂目標管理，以及目標管理如何指定，你get到了嗎？