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王世民

YouCore

我是工作第2年開始帶團(tuán)隊的，那是2005年，我擔(dān)任開發(fā)組長，手下有兩名比我大兩歲的同事。

剛開始，因為完全沒有帶團(tuán)隊的經(jīng)驗，而且他們又比自己年齡大，心里還挺忐忑的，怕他倆不服自己。

因此，我工作起來比升職前更加拼命了。

這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地一個月下來，我變得一點都不忐忑了，但這兩位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里給他們分別打了一個標(biāo)簽，一個是“笨蛋”，一個是“懶貨”。

“笨蛋“的是因為這位同事寫代碼的能力實在不敢恭維，50行代碼能搞定的功能他能寫上幾百行，而且Bug還很多。

他編完的代碼，我基本都要重做一遍。

“懶貨”的是因為另一位同事工作期間，一會兒要出去抽支煙，一會兒要去便利店買瓶水，我1天就能寫完的代碼，他至少要干上3天。

因此，那段時間我特別累，幾乎一個人將一個組的工作都給干了。

于是，只要跟人聊到工作累的話題，我都會“怨婦式”地抱怨這兩個人的能力實在太差了。

后來隨著自己帶團(tuán)隊的水平日漸提高，我覺得這種“怨婦式”的抱怨應(yīng)該徹底遠(yuǎn)離我了。

沒想到，13年后的今天，我一位轉(zhuǎn)任子公司老大不久的朋友開始跟我抱怨，手下的那些副總和總監(jiān)們能力不行，一點兒都不讓他省心。

每次見面都嘮叨這個，讓我恍惚間有一種往昔再現(xiàn)的感覺。

其實，下屬絕對會有缺陷的。之所以需要團(tuán)隊管理，就是因為每個人都存在缺陷。

凡是抱怨下屬能力不足的領(lǐng)導(dǎo)者，99%都是自己在人才的選擇、配置、管理或培養(yǎng)上出現(xiàn)了問題。

1

做好“選人”

一切團(tuán)隊問題都源于自己的管理無能，無關(guān)下屬的能力。

對這句話，你可能會有這樣的質(zhì)疑：

假如公司配給我的人確實能力很不行，難道這也是我的管理無能嗎？

是的，因為選人本就是領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)之一。

微軟的觀點就是，選對人比培養(yǎng)人更重要。

對的人進(jìn)入團(tuán)隊后，會快速產(chǎn)生價值，而且你需要在他們身上花費的精力會很少。

但如果選擇的人能力不足，你就要投入更多的時間和資源來培養(yǎng)他們，還要把本該他們干的活給干了。

這意味著作為領(lǐng)導(dǎo)的你，一段時間內(nèi)基本上把自己填進(jìn)去了，實際上耽誤了更重要的工作。

如果選擇的人在人品上有問題，那對團(tuán)隊而言更是一場災(zāi)難。

有個著名的“酒與污水定律”，

說的是：一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。

因此，與其花費很多不必要的精力來培養(yǎng)不合適的人，不如花更多的精力在選擇合適的人上。

2

做好“搭配”

選好人后，不代表你就可以高枕無憂、放手不管了。

同樣的一批人，在不同的搭配組合之下，團(tuán)隊表現(xiàn)可能有天壤之別。

這就是為何同一支足球隊，在不同教練手上，戰(zhàn)績會有巨大不同的原因。

團(tuán)隊管理的本質(zhì)就是優(yōu)化人員配置，配置水平的高低體現(xiàn)了團(tuán)隊管理水平的高低。

人力資源管理中有一個“不值得定律”，這個定律說，一個人認(rèn)為不值得做的事情，就不會做好。

你要相信，沒有能力不行的下屬，只有放錯位置的人才。

位置放錯了，他就會認(rèn)為你分配的事情不值得做，自然就不會做好，在你眼中就成了“能力不行”了。

因此，一個優(yōu)秀的管理者，必須深刻了解下屬的意愿、能力、性格特征，合理分配他們的工作。

比如：

高成就動機的下屬，就安排他單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作；

依附感強的下屬，就更多讓其參與某個團(tuán)隊共同工作；

權(quán)力欲強的下屬，就安排其擔(dān)任一個與之能力相適應(yīng)的主管等。

3

做好“管理”

選好人，做好搭配，一個優(yōu)秀團(tuán)隊的架子就有了，這就像一輛“車”被制造出來了，

但要讓這輛“車”動起來，行駛到目的地，還需要有人來“駕駛”，也就是管理。

一個人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影響。

影響管理水平的六大因素

因此，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，一定要做好這六大因素的管理。

一、目標(biāo)

目標(biāo)不清晰，下屬就沒有努力的方向，能力就無法聚焦，工作成果也無法展現(xiàn)。

目標(biāo)不清晰的主要表現(xiàn)有兩種：

團(tuán)隊目標(biāo)不明確或下屬不清楚目標(biāo)；

目標(biāo)不合理，比如太低了下屬缺乏挑戰(zhàn)的動力，或太高了又讓下屬望而生畏。

因此，一個優(yōu)秀的管理者，必須能給團(tuán)隊設(shè)定清晰的目標(biāo)，至少是符合SMART原則的。

S 代表明確性（Specific），也就是目標(biāo)必須是具體的，而不是籠統(tǒng)寬泛的；

M 代表可衡量性（Measurable），也就是目標(biāo)必須是數(shù)量化或者行為化的；

A 代表可實現(xiàn)性（Attainable），也就是目標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

R 代表相關(guān)性(Relevant），也就是目標(biāo)必須與整體工作是相關(guān)的；

T 代表有時限性（Time-bound），也就是目標(biāo)必須有明確的截止期限。

這個目標(biāo)還需要讓下屬也很清楚，并且你能根據(jù)下屬的不同情況對目標(biāo)做合理分解，讓每個人分配到的子目標(biāo)，都是跳一跳夠得到的。

二、計劃

光有目標(biāo)，但沒有計劃或者計劃不可行，下屬依然會無法適從。

特別是多人協(xié)作的工作，在沒有計劃的情況下就貿(mào)然開始工作，結(jié)果只能是一團(tuán)亂麻，個體能力再強的員工也會變成你眼中“無能”的下屬。

因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，你必須要有一份可以讓下屬照著開展工作的計劃。

三、流程與方法

每個下屬的能力水平都是不一樣的，有人可能只要你給個方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團(tuán)隊中的比例絕對少于20%。

對于絕大多數(shù)下屬，你不能只提要求或只給目標(biāo)，而不給方法。

否則你只能一次次地失望于他們的“無能”。

因此，你需要將團(tuán)隊的優(yōu)秀經(jīng)驗固化成流程和模板，這樣既能給下屬以方法指導(dǎo)，又能在人員工作水平參差不齊的情況保證團(tuán)隊整體的工作水準(zhǔn)。

如何提煉標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和模板，你可以參考《學(xué)習(xí)力》，這本書中不但給了具體提煉的方法，還給了豐富的模板示例。

四、溝通

很多時候，某個下屬之所以在你眼中“能力不足”，并不是真的能力不行，

而是團(tuán)隊中的溝通不充分，導(dǎo)致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。

因此，你一定要建立一個充分溝通的機制，比如日例會、周會的安排。

除了這些正式的溝通機制外，你還可以營造一個充分交流的團(tuán)隊氛圍，這樣整個團(tuán)隊的目標(biāo)就更容易一致了，誰碰到問題也更容易找到求助的人。

五、檢查調(diào)整

無論多么好的目標(biāo)、計劃、流程與方法，無論能力多么強的下屬，在實際執(zhí)行任務(wù)的過程中，一定會產(chǎn)生偏差。

很多時候，這些偏差產(chǎn)生后并沒能得到及時的發(fā)現(xiàn)與糾偏，于是最后下屬呈現(xiàn)給你的結(jié)果就是不合格。

因此，你一定要建立一個閉環(huán)的檢查調(diào)整機制。

不能光布置任務(wù)，但沒有對任務(wù)的檢查節(jié)點；

或者有了檢查節(jié)點，但沒有獎罰制度或者獎懲制度執(zhí)行不嚴(yán)格，做好做壞都一個樣。

六、領(lǐng)導(dǎo)力

最后一個影響你管理水平的就是你自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

如果你自己的人品或能力不被下屬認(rèn)可，你自己缺乏表率，

或者你自己不會有效授權(quán)，那么你手下絕對全部都是“能力不足”的人。

因此，作為管理者，自己首先要具備過關(guān)的能力，做好表率，并學(xué)會給下屬合理授權(quán)。

做好上面六點，你就會神奇地發(fā)現(xiàn)，那些“能力不足”的下屬一下子能力就突發(fā)猛進(jìn)了。 

4

做好“培養(yǎng)”

前面我們說過，選對人比培養(yǎng)人更重要，但這并不代表你就不需要培養(yǎng)下屬了。

之所以需要培養(yǎng)，無非是下屬現(xiàn)時的工作輸出與工作需要之間產(chǎn)生差距了。

一個人的工作輸出是同時受到態(tài)度與個人能力影響的。

工作輸出公式

第一、態(tài)度

下屬的態(tài)度，通過你的領(lǐng)導(dǎo)力、激勵手段，是可以快速改變，并做短期保持的。

因此對于周期短的工作，下屬的態(tài)度并非是關(guān)鍵點。

但如果你想培養(yǎng)的是“基石型”的下屬，那么態(tài)度就是一個最關(guān)鍵的考量點了。

所謂“德才兼?zhèn)�，以德為�?rdquo;，對于態(tài)度不端正的下屬，如果每次都要靠短期激勵來糾正的話，就千萬不能當(dāng)做團(tuán)隊核心來培養(yǎng)了。

第二、能力

關(guān)于團(tuán)隊成員的能力，自然要安排培訓(xùn)、創(chuàng)造實踐機會幫下屬提升。

但千萬不能陷入到這個誤區(qū)中：所有人的能力都是可以通過培訓(xùn)提升的。

這個觀點在原則上沒錯，但忽略了提升速度的要求。

在實際管理中，你會發(fā)現(xiàn)，下屬提升的速度往往是趕不上工作推進(jìn)的速度的。

因此，作為管理者首要應(yīng)注意選才，人選對了，培訓(xùn)才能事半功倍。

5

總結(jié)

有沒有確實是下屬能力有問題，而不是你管理無能的情況？

有！

如果組織分配給你的人確實不適合你的團(tuán)隊，而你又沒有換人權(quán)力的話，這種情況下導(dǎo)致的問題確實不是你管理無能。

但將管理成果不如意歸因到這樣的客觀情況下，對你毫無意義。

一是根本無法改變現(xiàn)狀，二是無助于你管理水平的提升。

因此，接受下面這個觀點——“一切團(tuán)隊問題都源于自己的管理無能，無關(guān)下屬的能力”——對你有百利而無一害。

若能克服這些客觀制約，你就可以將工作完成得更好，也不再需要像我曾經(jīng)那樣做對管理水平提升毫無益處的“怨婦式”的抱怨。

若最終無法突破客觀環(huán)境的制約，你也能得到更多的管理鍛煉，選人、人員搭配、團(tuán)隊管理、培養(yǎng)下屬的水平會得到更大的提升。