贏，需要一個高效的組織。高效與否，是看組織能否有效地幫助我們實(shí)現(xiàn)使命和愿景，是否能有效地幫助我們完成三年規(guī)劃和一年1～3件事。
02 What：什么是架構(gòu)
使命和愿景是房頂，決定了公司的高度；價值觀是地基，決定公司有多牢固，是否能經(jīng)得起風(fēng)吹雨打；而架構(gòu)相當(dāng)于組織的房梁或承重墻，決定了公司的走向、布局，比如是重視前臺還是后臺，是重產(chǎn)品研發(fā)還是銷售，是集權(quán)還是分權(quán)，是大總部還是小總部，等等。
一、承上。
在確定使命并制訂十年長期目標(biāo)、三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)（CEO的兩個KPI）后，接下來要通過架構(gòu)、KPI、計(jì)劃和激勵，把CEO的任務(wù)分解給Top10。
二、啟下。
有了架構(gòu)之后，才能去制訂KPI，以及做計(jì)劃和定激勵。
三、戰(zhàn)略>組織>人。
首先，戰(zhàn)略決定組織，組織決定人。戰(zhàn)略想明白了，才知道如何搭組織；組織想明白了，才知道如何去用人。
其次，戰(zhàn)略變，組織變。戰(zhàn)略是我們對行業(yè)環(huán)境、對客戶、對競爭對手、對未來進(jìn)行分析之后的判斷。外部環(huán)境總是千變?nèi)f化，所以相應(yīng)的打法也要隨時調(diào)整。
最后，改變架構(gòu)，改變行為。往往思考問題的出發(fā)點(diǎn)和人的位置在哪兒是息息相關(guān)的。不同的位置代表著不同的職責(zé)和權(quán)利，所以架構(gòu)的設(shè)計(jì)會直接決定人的工作行為。例如，這個新來的技術(shù)專家放在研發(fā)部門，還是放在業(yè)務(wù)支持部門，等等。
架構(gòu)是管理中很重要的一環(huán)，是組織保障的第一步。架構(gòu)等組織保障的工作能幫我們把夢想和目標(biāo)落下來，越來越接地氣，直接影響著我們的日常工作。
一、誰負(fù)責(zé)。
CEO為主，Top10為輔。CEO是決策人，Top10提供建議和想法。（見表1—1權(quán)重與任務(wù)）
二、CEO要多思考。
對事的思考：要把公司的使命、愿景和戰(zhàn)略想清楚，要明確中期目標(biāo)和短期目標(biāo)，清楚戰(zhàn)略和組織的關(guān)系。
對人的思考：對Top10里每個人有非常清楚的認(rèn)識。包括每個人的特長和短板；每個人適合和不適合的事情；每個人的脾氣性格，他們之間如何搭配；分配重要的工作時的第一人選和第二人選，等等。
平衡：是收權(quán)還是放權(quán)？是集權(quán)還是分權(quán)？怎么讓Top10有動力，同時怎么又能不失控？
時間點(diǎn)／優(yōu)先等級：先抓什么，后抓什么，什么可以等，什么不能等。
三、多嘗試，不斷調(diào)整。
沒有完美的架構(gòu)，也沒有完美的人，每種結(jié)構(gòu)安排都有利有弊。通過調(diào)整，才能在更多的實(shí)戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)人才，讓人才冒出來。
● 多嘗試：調(diào)人還是調(diào)組織？抑或都要調(diào)？
● 調(diào)組織：設(shè)立哪些部門？取消哪些部門？是合并還是拆分？
● 調(diào)人：誰負(fù)責(zé)什么？誰更合適？誰不合適？
四，做架構(gòu)的目的：實(shí)現(xiàn)三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。
在考慮組織架構(gòu)方面，有直線制、職能制、矩陣制、項(xiàng)目制、事業(yè)部制，還有網(wǎng)絡(luò)式。無論是什么制式，架構(gòu)設(shè)計(jì)思考要瞄準(zhǔn)的靶子都只有兩個：實(shí)現(xiàn)三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。兩個目標(biāo)都要重點(diǎn)抓，一個是為今天，一個是為明天。
好架構(gòu)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：
● 這個架構(gòu)能否讓我們更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略？能否讓我們更好地服務(wù)客戶？能否讓我們更好地打敗競爭對手？
● 這個架構(gòu)是否能幫助我們更好地去實(shí)現(xiàn)三年中期目標(biāo)及一年短期目標(biāo)？
案例：阿里巴巴大輪崗
阿里巴巴對高級干部的管理有這樣一種說法：高級總監(jiān)以上的職務(wù)的調(diào)動權(quán)在集團(tuán)，相當(dāng)于組織部直管。這樣的干部在幾萬名員工里，約有兩三百人。
這樣做的好處是，在高級干部的協(xié)同、調(diào)動方面，有較高靈活性，公司可以看著全局決定哪個牌用在哪里。這種輪崗每隔幾年都會發(fā)生一次，如2012年發(fā)生過比較大規(guī)模的輪崗，涉及對20多位高級干部的調(diào)動。
阿里巴巴的輪崗比較特別，不只是跨公司，還有跨職能。比如，做客服銷售的，轉(zhuǎn)去做HR，做技術(shù)的轉(zhuǎn)去做服務(wù)。前臺、中臺、后臺不固定。
跨公司、跨職能調(diào)動，有人成功，有人不成功。但這就是人才成長的最佳途徑。那些能經(jīng)得起各種鍛煉的人才，后來會得到更多的機(jī)會，擔(dān)更大的責(zé)任。公司也因此培養(yǎng)出了一大批具有跨公司、跨部門經(jīng)驗(yàn)的，有自己公司DNA的高級干部。
大輪崗利于打破一潭死水，激發(fā)活力。人是為組織服務(wù)的，組織是為戰(zhàn)略服務(wù)的。組織能力是一種競爭力。
02
KPI是組織保障風(fēng)向標(biāo)
我們已經(jīng)完成了組織保障的第一步——架構(gòu)，并且開始把工作逐漸從CEO向Top10以及Top100傳遞。接著我們來看組織保障的第二步：KPI。
What：什么是KPI
KPI（key performance indicator），即關(guān)鍵
績效指標(biāo)。KPI是通過制訂關(guān)鍵
績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績，它已經(jīng)成為
績效管理的代名詞。
一說KPI大家就都知道是在說績效指標(biāo)，不過在“13+1”里會給出不一樣的、更好的定義和要求。
一般公司給部門、給員工制訂KPI時都會設(shè)置7～8個指標(biāo)，每個指標(biāo)所占權(quán)重在5%～15%之間不等。我認(rèn)為這樣不夠聚焦也不便于管理，在這里會給大家一個不同的思路。
雖然這個模塊叫“KPI”，但其實(shí)更好的、更合適的名稱應(yīng)該是叫“中箭頭”。意思是把CEO的三年規(guī)劃和一年1～3件事（這兩個大箭頭）轉(zhuǎn)化為Top10里每個人的一年1～3件事（中箭頭）。（見表2—1 有關(guān)箭頭的說明詳表）
Why：為什么要制訂KP
我們正在建立一套簡單好用的管理體系，KPI（中箭頭）模塊是一個重要的環(huán)節(jié)。
一、承上。
把CEO負(fù)責(zé)的兩個大箭頭（三年規(guī)劃和一年1～3件事）傳遞給Top10，確定Top10里每個人的中箭頭。
二、啟下。
確定Top10成員的中箭頭之后，還要確定各部門里每個人的小箭頭（Top100的KPl）；然后是分資源（計(jì)劃）和如何獎如何罰（激勵）。再到了執(zhí)行層面，需要去做日常跟進(jìn)（溝通）、季度、半年、年度檢查（考核）。這些也為人才盤點(diǎn)和領(lǐng)導(dǎo)力判斷提供依據(jù)。
三、多就是少，少就是多。
如果KPI定了太多指標(biāo)，說明還是沒有找到最重要的。要質(zhì)量，而不是要數(shù)量。這里建議：
首先，如果你有很多目標(biāo)，你一定要對這些目標(biāo)按重要程度進(jìn)行排序。我們時間精力有限，到后面執(zhí)行層面，需要投入人、錢、時間，還需要討論跟進(jìn)，能認(rèn)真做好1～3件事就很不錯了。
其次，如果Top10里的每個人都能完成1～3件事，加起來就有20～30件事。關(guān)鍵是這20～30個中箭頭加起來要大于等于CEO的兩個大箭頭（三年規(guī)劃和一年1～3件事）。
最后，Top10成員給部門員工制訂的KPI（小箭頭）同樣要符合這個邏輯，即只確定1～3件事，并且所有小箭頭加起來要大于等于中箭頭。
四、KPI是風(fēng)向標(biāo)。
每個人或多或少都是KPI動物，KPI指向哪里，人的行為就會轉(zhuǎn)向哪里。KPI對應(yīng)的是激勵，會決定員工能獲得多少獎勵，所以需要認(rèn)真、慎重地考慮KPI的導(dǎo)向性。KPI定錯了，后面的計(jì)劃、激勵、溝通、考核、人才盤點(diǎn)都會出問題。
一、CEO和Top10一起負(fù)責(zé)。
二、再次確認(rèn)三年規(guī)劃和一年1～3件事是否明確。
因?yàn)檫@是CEO的兩個KPI，是公司的一年到三年的大箭頭，是Top10每個人制訂KPI要瞄準(zhǔn)的靶子。
三、根據(jù)之前架構(gòu)的設(shè)定（每個人的責(zé)任、權(quán)力等），確定Top10里每個人最重要的1～3件事
建議如下：
● 做管理、制訂KPI等都是手藝活兒。邊做邊思考，不斷嘗試，就會越做越好。
● 前后多溝通。如果Top10都積極地參與三年規(guī)劃、一年1～3件事的形成過程，并且非常認(rèn)可的話，那么后續(xù)的KPI制訂過程就會比較輕松。
● 用好“1+1+HR”。用好兩級管理，制訂完中箭頭之后，還需要制訂小箭頭。HR幫助CEO和Top10把管理體系串起來，確保公司上下目標(biāo)和方向感的共識和同步。
● 戰(zhàn)略意圖+含金量。好的KPI，不應(yīng)該只是表面上的數(shù)字疊加。而是要體現(xiàn)七個字：“戰(zhàn)略意圖”和“含金量”。
● 要符合目標(biāo)設(shè)定的SMART原則：即明確、具體、有數(shù)字、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)的、有價值、有時效。
● 所有的中箭頭加起來要大于等于大箭頭。同理，Top10成員給自己員工制訂的小箭頭也要加起來大于等于自己負(fù)責(zé)的中箭頭。
● 把KPI貼出來，公開透明。相互監(jiān)督、相互支持、相互補(bǔ)臺。
公司的使命、愿景和價值觀可以不貼出來，但是Top10成員的KPI一定要公開透明，要貼出來，讓成員之間都相互知道。讓各部門之間隨時都能知道前臺、中臺和后臺的中箭頭是什么，知道大家在忙什么。
了解每個人的中箭頭，大家就可以相互監(jiān)督、支持和補(bǔ)臺。
03
好的計(jì)劃是執(zhí)行的開始
What：什么是計(jì)劃
計(jì)劃，就是在明確了Top10的KPI之后，要求他們把自己的KPI轉(zhuǎn)化為執(zhí)行計(jì)劃，特別是從人、錢、時間三種資源的維度，來描述如何完成你所負(fù)責(zé)的1～3件事。
● 人，表示你做這些事，需要多少人力。
● 錢，表示你做這些事，需要投入多少資金。
● 時間，表示你做這些事，需要多長時間，是快還是慢。
計(jì)劃模塊就是講，每一位Top10在領(lǐng)到自己的中箭頭之后，如何制訂能夠完成中箭頭的行動計(jì)劃。
一、承上。
通過前面環(huán)節(jié)已經(jīng)把公司的使命和十年長期目標(biāo)（愿景）傳遞給了CEO，定了三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。接著把CEO的兩個KPI傳遞給Top10，給他們分工、分任務(wù)，制訂相應(yīng)的行動計(jì)劃。
二、啟下。
有了這個行動計(jì)劃，我們再確定獎罰。接著到了執(zhí)行力層面，開始每周跟進(jìn)工作的進(jìn)展，做季度／半年／年度復(fù)盤（考核）。
三、檢查思路、集思廣益。
說過不等于做過，沒有計(jì)劃環(huán)節(jié)，管理就顯得太隨意了。做計(jì)劃的過程，也是檢驗(yàn)執(zhí)行思路的過程，在做計(jì)劃的過程中盡早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題�？孔V的計(jì)劃，是靠譜的執(zhí)行力的前提。
四、后續(xù)跟進(jìn)的依據(jù)。
好的計(jì)劃是執(zhí)行的開始，是過程管理的前提。在組織保障層面，我們是在排兵布陣，在制訂計(jì)劃、做準(zhǔn)備工作。這個計(jì)劃，是后面執(zhí)行的依據(jù)，有了這個計(jì)劃，后面就可以更好地進(jìn)行激勵、溝通（過程管理）、考核（結(jié)果管理）、人才盤點(diǎn)（晉升和淘汰）。
How：如何制訂計(jì)劃
一、明確負(fù)責(zé)人。
Top10為主，負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行計(jì)劃；CEO檢查和反饋；HR和財(cái)務(wù)積極參與。（見表3—1權(quán)重與主要任務(wù)）
二、再次確認(rèn)Top10的中箭頭，即每人負(fù)責(zé)的1～3件事。
確保所有中箭頭之和大于等于CEO負(fù)責(zé)的兩個大箭頭。
三、各Top10領(lǐng)了中箭頭任務(wù)之后，和自己部門團(tuán)隊(duì)討論。
需要注意：
● 制訂中箭頭的執(zhí)行計(jì)劃。
● 計(jì)劃要用三個維度描述：多少人、多少錢、多少時間。
● 確定Top100的1～3件事（小箭頭），確保小箭頭之和大于等于中箭頭。
四、HR和財(cái)務(wù)要積極參與。
他們是CEO的左膀右臂，他們越了解業(yè)務(wù)，才越能幫到業(yè)務(wù)，他們必須是業(yè)務(wù)HR、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。參與計(jì)劃制訂的過程中，HR和財(cái)務(wù)應(yīng)貢獻(xiàn)自己的專業(yè)意見，確保計(jì)劃是靠譜、高效的計(jì)劃。同時，計(jì)劃也是未來每個月、每個季度，HR和財(cái)務(wù)參與業(yè)務(wù)跟進(jìn)的依據(jù)。在后面的激勵、溝通、考核等模塊，HR和財(cái)務(wù)仍然需要和業(yè)務(wù)部門緊密合作，提升業(yè)績。
五、Top10向CEO和Top10其他成員匯報(bào)計(jì)劃，聽取他們的反饋，并最后完善和確定下來。
六、CEO逐個聽取Top10的計(jì)劃，給出反饋意見，協(xié)調(diào)資源確保重點(diǎn)項(xiàng)目／任務(wù)優(yōu)先。目標(biāo)就是完成三年規(guī)劃和一年1～3件事。
What：什么是激勵
激勵，我喜歡稱之為“錢包”。我認(rèn)為看人和看住人，在于四個方面：心、腦、手、錢包。
● 心：這個人的興趣、愛好。什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺。
● 腦：這個人思考問題的方式和習(xí)慣。
● 手：這個人拿結(jié)果的能力，特別是他近兩三年的成就、帶來的業(yè)績。
● 錢包：是他現(xiàn)在的工資、獎金、股票、機(jī)會等情況。如何讓他的利益和公司結(jié)合起來。
激勵（錢包），就是通過我們有效地管理各種激勵資源，讓員工的利益和公司的利益保持一致，去實(shí)現(xiàn)我們公司的使命、愿景、價值觀、三年規(guī)劃和一年1～3件事。
Why：為什么要進(jìn)行激勵
一、承上。
我們先是有了公司的十年、三年、一年目標(biāo)；然后進(jìn)行了工作分工、分任務(wù)、分資源。再就是要定激勵規(guī)則，讓大家知道做好和做不好會怎么樣。
二、啟下。
有了這個激勵規(guī)則的設(shè)計(jì)，再往下就是執(zhí)行——跟進(jìn)、考核。在考核模塊時，將兌現(xiàn)獎罰；在人才盤點(diǎn)模塊時，將盤點(diǎn)人才的“錢包”。
三、激勵是風(fēng)向標(biāo)。
好的激勵，加上其他幾個模塊的合力，能給公司帶來健康的績效文化。
四、“錢包”是對員工最直接、最實(shí)在的認(rèn)可。
我們要利用好我們掌握的企業(yè)里的經(jīng)濟(jì)資源（和精神資源）去激勵員工做得更優(yōu)秀，同時我們也要努力做到公平、公正和合理。
How：怎樣進(jìn)行激勵
一、誰負(fù)責(zé)。
CEO和Top10共同負(fù)責(zé)，HR與財(cái)務(wù)積極參與。
二、統(tǒng)一的體系、統(tǒng)一的目標(biāo)。
我們架構(gòu)、KPI、計(jì)劃和激勵的設(shè)計(jì)目的都是瞄著共同的靶子，即三年規(guī)劃和一年1～3件事。
三、四種資源，合理分配。
這四種資源分別是：工資、獎金、股票和機(jī)會。
我們在激勵方面的工作，要通過一次又一次合理地分配這四種資源，不斷消滅不合理的錯位，讓員工的價值（重要性）排序和年收入排序越來越趨向一致。（見表4—1，四種資源分配原則）
“271”（差異化管理）的要點(diǎn)就是八個字：區(qū)分開來，區(qū)別對待。
首先，先區(qū)分開來：在價值觀模塊就要求各位每個季度要分“271”，即誰是最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后的10%。這是我們
績效管理、有效激勵的基礎(chǔ)，也是我們每個管理者的基本功。
再看區(qū)別對待：將四種資源按表格里的原則進(jìn)行分配。
工資部分，一個簡單、直接的算法是：“271”對應(yīng)的是“460”，即前20%的員工拿走40%的獎金，中間70%的員工拿走60%的獎金，后面10%沒有獎金。
股票部分，從每年的績效和激勵角度談，只給每一年最優(yōu)秀的前20%的員工股票激勵，讓最優(yōu)秀的人跟著公司長期發(fā)展。不同公司做法也會不一樣。許多公司也會從人才的吸引和保留角度分配股票，發(fā)給重要的管理和專業(yè)崗位的員工。前者給少不能吸引才，給多人家可以不干活；而后者更是結(jié)果導(dǎo)向，按實(shí)際結(jié)算。
機(jī)會部分，我們要為前20%的員工提供學(xué)習(xí)、晉升等機(jī)會。此外，我們應(yīng)再把機(jī)會擴(kuò)大10%，給“7+”的員工。
最后，用好“1+1+HR”的兩級管理。第一個1是直接上級，第二個1是上級的上級。即兩級參與和把關(guān)，HR負(fù)責(zé)體系，確保每個部門都有區(qū)分“271”，并區(qū)別對待。用“1+1+HR”做好兩級激勵的管理，不要多級或跳級管理（除非特殊情況）。
四、一些基本常識和提醒。
● 對外競爭。
● 一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力和待遇吸引人；你給什么樣的待遇，長期來看就能請到什么樣的人；一般好公司傾向提供中上的待遇。如和市場比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。
● 向效率要激勵。
● 激勵管理好是效益，管理不好是成本；效率和激勵既相互支持也相互牽制；CEO和Top10以及HR不能忽略效率談激勵；你的收入／毛利的增長要大過你人工成本的增長。
● 業(yè)績決定蛋糕的大小。
● 業(yè)績+價值觀決定分配的多少；要明確業(yè)績是多還是少，有多少可以用來分配；分配前得先進(jìn)行“271”排序，區(qū)分開來才能區(qū)別對待。
● 激勵是風(fēng)向標(biāo)。
● 激勵要給明方向，公司想要什么、要獎什么、要罰什么。激勵要簡單、透明，讓員工一下子就能夠明白并行動起來；激勵要刺激，要重獎重罰，要拉開差距，讓第一名、第二名和第三名的待遇有明顯的不同。
● 激勵要靈活，有針對性。
● 基本工資提供基本生活保障，多為固定成本，而績效工資是可變成本，以吸引和鼓勵員工多創(chuàng)造業(yè)績；沒有絕對的公平，只有相對的公平；級別越高，激勵周期越長（1～3年）；級別越低，激勵周期越短（天／周／月／季）；對不同崗位，如研發(fā)、銷售、供應(yīng)鏈等，要制訂不一樣的激勵方案。
案例：華為，不要讓雷鋒吃虧
在2014年任正非一次內(nèi)部講話中談到關(guān)于華為“不要讓雷鋒吃虧”的演講，其中要點(diǎn)歸納如下：
一、堅(jiān)持對干部進(jìn)行末位淘汰。
在這個（金融危機(jī)）的時期，我們首先要堅(jiān)定不移地貫徹干部的末位淘汰制�，F(xiàn)在我們強(qiáng)調(diào)代表處代表和地區(qū)部總裁要實(shí)行末位淘汰，大家要比增長效益。
二、干部晉升需要兩個條件：盈利+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。
如果你不能使這個代表處產(chǎn)生盈利，我們就對你末位淘汰；如果你有盈利，但沒有做出戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，我們也不會提拔你。
三、以奮斗者為本，不要讓雷鋒吃虧。
任正非強(qiáng)調(diào)，華為價值評價標(biāo)準(zhǔn)不要模糊化，要堅(jiān)持以奮斗者為本，多勞多得。我們不能讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當(dāng)雷鋒。
上面三點(diǎn)說明了華為的管理要點(diǎn)：對干部進(jìn)行“271”排序；公司要盈利+戰(zhàn)略貢獻(xiàn)；多勞多得。
領(lǐng)教工坊 
2021-06-30 20:26:19