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企業(yè)戰(zhàn)略 究竟如何進(jìn)行“取舍”呢？
知識庫 > 戰(zhàn)略規(guī)劃 > 正文 894 中人網(wǎng) 2015-03-09 09:52:41

不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取舍”�！叭∩帷睂⑹沟媚７伦兊美щy，因為模仿者會因此侵蝕自己的優(yōu)勢。“康柏”想要模仿“戴爾”，卻既把自己的戰(zhàn)略搞砸了，也把客戶給得罪了。那么，究竟如何進(jìn)行“取舍”呢？

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魚和熊掌不能兼得，要使戰(zhàn)略定位更加健全，并難以被競爭者模仿，我們就必須進(jìn)行“取舍”。
 
當(dāng)你正走向一個獨(dú)特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設(shè)定的競爭方向是否與競爭者不同，因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿、跟進(jìn)。如果有取舍的話，對手為了學(xué)你就要傷害自己，這樣往往會成本太高或者說代價太大而得不償失，從而不得不放棄抄襲。一個公司生產(chǎn)的肥皂是非常溫和的一種肥皂，它在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。這個肥皂就有一個取舍的問題，很清楚，要想做溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力。這是一個取舍，想讓它柔和而不過敏的話，就不能有一種強(qiáng)烈去污的能力；而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，就必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭。
 
“戴爾”是一個很典型的例子，它在市場動向的把握上非常敏銳。在個人電腦流行的早期，消費(fèi)者需要很多技術(shù)支援，也需要許多銷售上的協(xié)助。但是，隨著電腦越來越普及，前面所說的技術(shù)上的支援和銷售上的協(xié)助就顯得不再重要了。此時，“戴爾”審時度勢，決定直接通過網(wǎng)絡(luò)下單，向大公司爭取生意，以此種方式成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場。其競爭者“康柏”也曾經(jīng)有過清晰的戰(zhàn)略，但是，后來它在看到“戴爾”的成功后也跟著加入了直銷市場，結(jié)果，自己原有的組織不光做不到“戴爾”那樣的成功，反而還得罪了原來的經(jīng)銷商，可謂“賠了夫人又折兵”。至于另一家電腦公司“迪吉多”，則試圖要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也遭到了失敗。這些都是戰(zhàn)略上的失敗，或許，你會認(rèn)為，他們的失敗之處可能在于營運(yùn)。但是，實際上，它們的失誤不在于細(xì)節(jié)，真正的問題是：它們?nèi)狈μ厣∠鄬τ贗BM這樣的舉人而言，它們都太“渺小”，根本無法立足于市場；反之，IBM在整合上卻很有組織和效率。
 
還以“戴爾”為例，“戴爾”的直銷本來一直做得不錯，但是，它后來出了一記“昏招”——決定做零售，幸好它抽身很快（但還是虧損了不少），公司才得以保存下來。經(jīng)歷了這個教訓(xùn)之后，“戴爾”現(xiàn)在專注于“直銷”。再反觀“康柏”，當(dāng)年“康柏”模仿“戴爾”來做直銷，但結(jié)果如何呢？大家都知道，它最終以慘敗而告終，為什么？第一個原因是，它的制造結(jié)構(gòu)都還沒有完全符合直銷的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己來做直銷，其經(jīng)銷商心理當(dāng)然不會舒服，自然也不會有好的銷售結(jié)果。
 
不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取舍”。“取舍”將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優(yōu)勢。“康柏”想要模仿“戴爾”，卻既把自己的戰(zhàn)略搞砸了，也把客戶給得罪了。
 
那么，究竟如何進(jìn)行“取舍”呢？
 
取舍有幾種不同的形式：無可取代的特色；最佳價值鏈的差異性；形象沖突；品牌名聲；內(nèi)部控制的設(shè)限。“康柏”所遭遇的問題是，它想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進(jìn)，這就是他們無法清晰地進(jìn)行定位的原因了。因此，你不僅要設(shè)限、設(shè)定目標(biāo)、修改你的競爭方向，在下定決心之前，你還要了解你所做的取舍。
 
取舍，即是確定你所不要做的事情。做決策的考驗之一即是澄清：“什么是你不想做的事？”你可以在三十秒內(nèi)問兩三個問題，就可以弄清楚該如何決策。首先，你先要問自己一個客觀的問題：你的獨(dú)特定位在哪里？然后再問：你在哪個部門服務(wù)？“、”你從不打電話給哪個客戶？“、”你不提供什么服務(wù)？“接下來，答案就揭曉了。
 
戰(zhàn)略，就是對你所想達(dá)成的目標(biāo)設(shè)定限制。你的直覺可能會告訴你：“設(shè)限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。”然而，我們卻不斷發(fā)覺，這并非事實。設(shè)限，是為了讓你的企業(yè)得以壯大。當(dāng)你設(shè)限之后，才有真正的優(yōu)勢、主控權(quán)，“有設(shè)限才有成長”，“有所為才有所不為”，這是很辨證的法則。失敗的典型例子都是基于這樣一個觀點：放寬限制才能獲得成長。
 
自20世紀(jì)90年代末以來，日本經(jīng)濟(jì)陷入了持久的萎靡狀態(tài)，很多企業(yè)到目前為止尚未走出困境。這種狀況不是一天造成的，很多日本企業(yè)沒有認(rèn)識到自己正處于“戰(zhàn)略困境”中。日本公司在20世紀(jì)70、80年代以實際營運(yùn)優(yōu)勢成功崛起，他們在模仿西方產(chǎn)品方面很在行，并且創(chuàng)造了許多生產(chǎn)管理方面的優(yōu)勢。“模仿”戰(zhàn)略在一段時間內(nèi)非常有效并非常符合日本的企業(yè)文化，模仿一度是它們得以成功的重要因素。然而，在市場成長緩慢的今天，日本企業(yè)普遍缺乏重新進(jìn)行戰(zhàn)略定位的能力，這使得它們深陷困境。面對這樣的挑戰(zhàn)，可很多日本企業(yè)在檢討自己過去的戰(zhàn)略定位，并力圖扭轉(zhuǎn)乾坤。跡象顯示，許多日本企業(yè)正在做實質(zhì)性的調(diào)整。
 
（原出處：《管理學(xué)家》來源：價值中國網(wǎng)）
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